От «отката» до рассвета

Отступать некуда: позади короткая маржа. Во многих сферах бизнеса конкуренция заставляет снижать издержки, проходящие по графе «откат». Борьба руководителя с откатчиками на собственной фирме должна иметь комплексный характер.

Увы, в отраслях, где «откаты» стали обычной практикой продвижения продукта, только крупная фирма с именем и хорошей долей рынка может позволить себе торговать безоткатно — с ней все равно будут работать. Для остальных же действует принцип: «Не откатишь — не продашь».

«Если отрасль коррумпирована, маленьким и средним фирмам остается жить либо по ее правилам, либо в нищете», — констатирует Валерий Гончарук, бизнес-консультант и автор книг по менеджменту. Но для давателей «отката», как мы уже выяснили, последствия такой бизнес-практики не столь разрушительны, сколь для компаний, чьи сотрудники эти «откаты» получают. Именно здесь владелец должен создавать систему «противооткатной» обороны с целью если уж не извести этот порок вообще (что часто невозможно по объективным причинам), то хотя бы держать служащих в определенных рамках. «Если владелец бизнеса не отыгрывает «откаты» в свою пользу, то, скорее всего, подсуетится кто-нибудь из подчиненных.

На коррумпированном рынке у служащих складывается отношение к «откатам», как к ничьим деньгам, на которые велик соблазн наложить руку», — говорит Андрей Петраков из консалтинговой компании «Ресткон». В некоторых случаях получается использовать ситуацию на благо бизнеса. Хочешь продвинуть свое пиво в ресторане — выдели заведению маркетинговый бюджет. Хочешь поставить свою продуктовую линейку на полки магазина — оплати «билет за вход». Не закупщику в карман, а самой компании — на счет.

Силовой прием

Ответственный сотрудник одной крупной корпорации, ролики которой крутятся чуть ли не в каждом рекламном блоке на ТВ, как-то признался в приватной беседе: «Мы знаем, что наша служба безопасности нас «слушает» и анализирует наши действия». Эффективен ли такой «колпак»? В определенной степени, да. Хотя доґрог и не гарантирует от хитроумия исполнителей.

В одной торговой компании, привычно откатывающей «бонусы» партнерам, взяли за правило отправлять своих менеджеров на негласные переговоры с закупщиками с диктофоном в кармане — для отчета перед руководством. Это чтобы менеджер ненароком не «попилил» со своим визави «откат». И все равно «пилят»! «Готовы предложить столько-то!» — говорит менеджер, а сам пишет на листочке: «Проси больше!» «Надо бы добавить!» — подыгрывает закупщик вслух, а сам строчит: «А как делиться будем?» Увлекательные, должно быть, «радиоспектакли» получаются, заслушаешься!

Для компаний, которые практикуют проверки устраивающихся на работу кандидатов на детекторе лжи, «откаты» — вопрос номер один. «К сожалению, детектор не может выявить у человека склонность к получению «откатов» как таковую. Но он помогает, когда такое намерение у кандидата уже сформировалось, например, если для него это важный мотив при устройстве на работу», — говорит Александр Сошников, директор «Поликониус-Центр».

По мнению многих экспертов, полагаться только на силовые методы противодействия «откатам» не стоит. «Ну, допустим, служба безопасности прослушивает телефоны и «просматривает» кабинеты сотрудников. Ведь нужно же полученную информацию как-то анализировать, чтобы установить случаи злоупотребления положением. И если такое службе безопасности по силам, то, может быть, вообще стоит разогнать всех сотрудников — пусть служба безопасности сама всем управляет», — утрирует ситуацию Валерий Гончарук.

Словом, силовые приемы против откатчиков — это, скорее, один из элементов, притом неглавных, в противооткатной борьбе.

Формализация процессов

Многие неблаговидные вещи творятся служащими на фирме только потому, что те имеют возможность в случае разоблачения заявить, что «не знали», «не предполагали» или «опростоволосились». Прослыть идиотом — все приятнее, чем мздоимцем; уволят, так хоть без черной метки в трудовой книжке.

Для откатоопасных должностей консультанты рекомендуют пошагово прописать на бумаге все стандартные процедуры. Снабженец должен произвести анализ цен определенного количества поставщиков, отобранных по определенной методике, установить среднерыночную цену и только потом выбрать, у кого именно закупать товар. Причем для крупных закупок ему еще необходимо написать «обоснование». Например, такое: «Закупка будет произведена по ценам, которые на 3% выше среднерыночных, поскольку поставщик предоставляет такие-то и такие-то выгодные для компании условия или дополнительный сервис». Если такая процедура «прошита» в документообороте компании, то каждая серьезная сделка имеет свой внутренний «паспорт», который можно проверить, в случае появления подозрений в нечистоплотности сотрудника.

На Западе почти в каждой отрасли бизнеса существуют свои морально-этические кодексы поведения служащих, разработанные отраслевыми общественными организациями. В США есть кодекс закупщика, кодекс рекламного агента, кодекс вендора и т. д. Читать их приятно и душеспасительно: «Нельзя дарить и принимать подарки, которые могут создать у получателя обязательства перед другими лицами или конфликт интересов с собственным работодателем… Нельзя принимать руководящие решения, если имеется личная заинтересованность, не связанная с интересами фирмы… Нельзя принимать подарки стоимостью выше 25 долларов от одной и той же фирмы в год» и множество других «нельзя». Компаниям не приходится изобретать собственный «велосипед»; они берут подобный за основу своего корпоративного кодекса.

Как у нас обстоят дела с кодексами для «белых воротничков»? В большинстве отраслей о них только-только начинают задумываться. Кое-где они уже есть. «На фондовом рынке, где много игроков и пересекающихся интересов, этические нормы создаются членами саморегулирующейся организации, куда входят все участники рынка, — говорит Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров. — Причем членство в этой саморегулирующейся организации и, следовательно, соблюдение этических норм являются обязательными условиями для получения лицензии».

За исключением редких отраслей бизнеса, российским компаниям приходится заниматься составлением собственных морально-этических сводов. По мнению экспертов, отечественные фирмы пока недостаточно используют такую возможность, оговоренную в законодательстве, как создание локальных актов. А ведь в них-то как раз и можно было бы прописать различные противооткатные «нельзя».

Мониторинг

Формализация процессов без контроля — пустой перевод бумаги. В сколько-нибудь крупной компании владелец или директор не в состоянии лично вникать во все нюансы произведенных его фирмой закупок. Но вот поручить отделу маркетинга провести раз в квартал анализ цен от поставщиков, а затем с полученным цифрами «проинспектировать» сделки, заключенные собственным снабженцем — это вполне возможно. Откатные потери часто случаются именно из-за того, что у первых лиц компании до этого не доходят руки.

Сложнее оценить качество «товара», который закупил или собираешься закупить. Особенно в областях, где такие оценки могут носить субъективный характер. IT-отдел настаивает на внедрении новой технологии. Менеджер по рекламе предлагает попробовать новый и эффективный, на его взгляд, рекламный носитель. Не потому ли они так стараются, что сели на «откат»? И никакой мониторинг не даст на этот вопрос ответа. Даже если привлечешь для независимой оценки консультантов со стороны, получишь в результате лишь ворох других субъективных мнений и не более.

Распыление полномочий

Существуют компании, которые в стремлении осложнить откатчикам жизнь рассредоточивают центр принятия решений: снабженец договаривается о закупке и цене, отдел маркетинга — об условиях поставки, договор согласуют начальники нескольких отделов, а подпись под документом ставит в итоге замдиректора. Как правило, такая бюрократизация серьезно притормаживает бизнес-процессы в компании, но не обязательно страхует от «отката». Потому что получение «отката» может превратиться в дело коллективное. Есть отрасли, где заработанный «откат» «честно» распределяют по нескольким участникам сговора, а то и по нескольким отделам.

Тендер

Слово «тендер» стало в последнее время необычайно модным. Устраивать состязание между поставщиками действительно бывает полезно, если речь идет о большом заказе, либо о регулярных поставках чего бы то ни было. Собрать поставщиков в одном месте и заставить их наперебой ужиматься по цене — такая практика стала достаточно распространенной. Многие званы, но не многие избраны. Казалось бы, панацея, но… Во-первых, все-таки не всегда применима на практике. Во-вторых, есть немало областей бизнеса, где по давно сложившейся традиции все участники тендера по умолчанию включают в стоимость работ или товара «откатные». Потому что своеобразный этикет предполагает, что победителю все равно придется откатывать «бонус» кому-то из ответственных лиц в компании-заказчике. Иначе в следующий раз не попадешь в число «званых».

Мотивация — демотивация

— Если квалифицированный менеджер получает 3 000 руб. в месяц и ходит на работу, то он либо идиот, либо как-то «химичит». Нормальный человек в такой ситуации сам найдет, как себя домотивировать. Это только кажется, что мы своих сотрудников дешево «покупаем». Потому что мы не видим, сколько они у нас воруют. У человека всегда должна быть возможность управлять своим заработком, — говорит Владлен Лунин, глава консалтинговой компании Martex.

Собственно, не нужно быть обладателем эффектного диплома МВА, чтобы идентифицировать проблему: служащий компании берет «откаты» потому, что не держится за свое место, не доволен уровнем оплаты труда и не имеет легального способа исправить такое положение. А нужно, чтобы держался, был доволен и имел.

Небольшие компании еще могут существовать как коллектив единомышленников, работающих на общее благополучие. В более же крупных подчас только директор, отвечающий перед владельцем за результат, озабочен издержками, остальные же фатально предрасположены увеличивать их до бесконечности, в том числе и с помощью «откатов».

Многие руководители считают, что проблема мотивации не имеет практического решения в отношении снабженцев — «воровское племя» и все тут. Мол, их даже премировать бессмысленно, потому что они на «откатах» гораздо больше имеют. В этом смысле интересен опыт Лунина, который внедряет на предприятиях систему Business Unit Management (управление с помощью бизнес-единиц). По этой системе каждое подразделение компании рассматривается в качестве отдельной единицы, которая поставляет товары или услуги на внутрикорпоративный «рынок».

Некоторые единицы относятся к «профит-центрам», потому что именно они непосредственно зарабатывают для предприятия деньги. Некоторые — к «затратным центрам», потому что они денег не зарабатывают, а лишь оказывают услуги, без которых не обойтись. К таким и относятся наши пресловутые закупщики. Для каждой бизнес-единицы создается система оценки эффективности и «котировка» стоимости ее услуг при внутренних расчетах с другими подразделениями. Эффективный отдел снабжения, сэкономив средства на закупках, имеет законное право часть их использовать на вознаграждение своих сотрудников. При этом отдел должен печься и о качестве своих услуг, чтобы другие подразделения компании продолжали пользоваться ими.

По словам Лунина, внедрение такой системы в ряде случаев приводило к неожиданному результату: собственный отдел закупок компании… попросту упразднялся. Он был не в силах достичь должной эффективности и по всем статьям проигрывал «внешнему» конкуренту — специализированному агентству по закупкам. Каковых на рынке, кстати, становится все больше.

Конечно, это общая схема, и настраивать ее нужно под каждого конкретного заказчика. Собственно говоря, демотивация «отката» — самый сложно выстраиваемый элемент в системе противооткатной обороны.

Жизнь по правилам «отката»

Как торговать на рынке, если все покупается только с «откатом»? Если в фирме, которая могла бы стать твоим выгодным клиентом, менеджер по закупкам «сидит» на «откате» у конкурента? Механизм уже отработан и требует только творческой интерпретации применительно к каждому конкретному клиенту: нужно искать способы обратиться через голову коррумпированного закупщика с «разъяснениями» и выгодным ценовым предложением непосредственно к его начальству.

Сотрудник компании, торгующей канцелярией, делился опытом борьбы с откатчиками: «Сидит в фирме менеджер на «вкусном» заказе, получает свой «откат» от другого поставщика. Что делать? Да сковырнуть его и все! На моей памяти мы так в разное время посодействовали увольнению чуть ли ни десятка мздоимцев». Самое главное, что порочной практики это все равно не истребляет. Потому что у этой цитаты есть продолжение: «…Перехватив заказ, сам начинаешь постепенно прикармливать нового менеджера «откатами», цены потихоньку гонишь вверх».

В этом виде конкурентной борьбы менеджеры становятся разменными пешками. Что само по себе, с точки зрения бизнеса, может быть, и неплохо: управленцы приучаются к осторожности, умеряют аппетиты.

Бывают и издержки такой методы. Один менеджер полиграфического комбината, смеясь, рассказал о совсем экзотическом случае. «Окучивал» он по всем правилам крупный алкогольный завод на предмет получения заказа на печать этикеток. Факсы с предложениями слал, звонил руководству. «И вдруг ко мне в отдел вламываются ребята в кожаных куртках с короткими стрижками. «Быки», как в прежние, недоброй памяти времена. Говорят: «Слышь, братан, отвянь со своими этикетками по-хорошему, не лезь, куда тебя не просят!» Слово за слово — разговорились. Оказалось, завод заказывает себе где-то этикетки по цене раз в десять выше среднерыночных! Кто-то из менеджеров на заводе от этого баснословный «откат» имеет. А «быки» этому процессу способствуют за прибыток».
Такая вот спайка «белых воротничков» и ребят в кожанках. Остается только посочувствовать предприятию, попавшему в такой переплет.

Случай в высшей степени символичный. Потому что показывает, что «откат» — это всегда, как ни крути, все-таки криминал. И оттого что криминал этот «беловоротничковый», владельцу бизнеса нисколько не легче.